Lapiolla päähän! – Taitava taitamaton työyhteisö

Lapsen kasvamista sosiaalisesti taitavaksi toimijaksi on hauska seurata. Yksivuotias puuhaa vielä ihan mielellään yksin. Jos taas kaveri vie kaksivuotiaalta tavaran käsistä, saattaa lapio heilahtaa. Muiden kanssa olemisen taitoja harjoitellaan kovasti vielä monta vuotta. Tämän päivän päiväkodissa ja koulussa lapsille opetetaan taitoja tulla muiden kanssa toimeen ja olla osa suurempaa yhteisöä. Ryhmäytetään, opetellaan kiittämään, odottamaan vuoroa ruokajonossa ja pyytämään anteeksi. Harjoitellaan viittaamista, tehtävien ratkomista yhdessä ja kiistojen selvittämistä. Sosiaalisten taitojen oppiminen on vähintään yhtä tärkeää kuin numeroiden tai kirjaimien. Myös meidät vanhemmat valjastetaan tähän tärkeään työhön ja teroitetaan koteihin sitä, kuinka keskeisessä asemassa on omalla esimerkillä johtaminen. Aikuiset kotona ja koulussa ovat pomon roolissa. Työpaikalla roolimalli on luontevasti ja itseoikeutetusti esimies, mutta myös työkavereiden käyttäytymisellä on väliä.

Koska me ihmiset emme elä tai toimi eristyksissä toisistamme, vaan laumassa, yhteistyötaidot ovat edellytys paitsi eloon jäämiselle myös elämässä ja työssä menestymiselle. Kivikaudella yhteistyötaitoja tarvittiin ruoan hankkimiseen ja suojan rakentamiseen, digiajassa taas yhteisön perustehtävän toteuttamiseen ja hyvän tiimihengen luomiseen. Työyhteisötaidot ovat nyt kaikkien huulilla, kuten työhyvinvointi oli muutama vuosi sitten. Perimmiltään kyse ei ole mistään niin uudesta tai ihmeellisestä asiasta, on vain palvelumuotoiltu entisajan taloyhtiön järjestyssäännöt uusiin kehyksiin.

Pomon rooli on ajan saatossa muuttunut ja sitten toisaalta taas ei. Odotukset johtajalle ovat samat, kuin Henry Fordin autotehtaalla. Esimiehen odotetaan vahtivan, että työpaikan pelisääntöjä noudatetaan ja puuttuvan tilanteisiin, jossa niitä rikotaan. Hän on työpaikan järjestyksenvalvoja. Yhä enemmän on kuitenkin alkanut kuulua myös toisenlaista puhetta. Valmentavan, keskustelevan ja demokraattisen ihmisten johtajan työyhteisössä työntekijät itse ottavat vastuun pelisääntöjen opettamisesta, oppimisesta ja noudattamisesta. He ovat kohteliaita, kunnioittavat toisiaan ja toistensa ammattitaitoa, kuuntelevat, osaavat esittää hyviä arvostavia kysymyksiä toisilleen ja mennä toistensa nahkoihin, olla empaattisia. He osaavat ideoida ja kehittää työtä yhdessä, mutta myös ratkaista riitoja, ja niitäkin aivan itse. He eivät taannu kaksivuotiaan tasolle ja iske toista lapiolla päähän, kun ketuttaa. Eiväthän?

Olen samaa mieltä siitä, että esimies on avain työyhteisötaitojen olemassaoloon ja toimivuuteen. Hän on se roolimalli. Jollei esimies osaa johtaa työyhteisöään niin, että sovituista pelisäännöistä pitävät kaikki kiinni, kuka muukaan sen tekisi. Mutta samalla olen yhtä paljon sitä mieltä, että yksi esimies ei kesää tee. Ei hän ehdi joka paikkaan ja tilanteeseen, tai pysty ratkaisemaan kahden henkilön välistä kiistaa, jolleivat kiistakumppanit itse ota vastuuta sanomisistaan ja tekemisistään.

Miten sitten toimia tilanteessa, jossa työyhteisön pelisääntöjä rikotaan. Olen HR:na ollut mukana luovuttamassa työntekijälle hienoja ja loppuun saakka hiottuja työnjohdollisia ohjeita ja jopa varoituksia epäasiallisesta käytöksestä. Ajatus on oikeansuuntainen. Väärintekoa ei pidä sallia ja rajat täytyy joskus osoittaa vähän rouheammallakin tavalla. Mutta kovin ratkaisukeskeistä tai opettavaista se ei ole. Henkilö ei saa tällaisessa toimintamallissa mahdollisuutta syväoppimiseen, toisen nahkoihin menemiseen tai itse oikeanlaisen käyttäytymismallin määrittelemiseen. Hän saa lapun käteen, moitteet ja nöyryytyksen. Kepillä opettaminen ei toimi, ei koulussa eikä työpaikalla. Vastuu, se jää näissä tapauksissa myös vain esimiehelle eikä siirry työntekijälle.

Työyhteisötaitoja on tutkittu paljon ja joka kantilta. Niitä on listattu mitä erilaisimpiin kombinaatioihin. Työyhteisötaitoja ovat vaikkapa vuorovaikutus, sen avoimuus ja asiallisuus, yhteistyötaidot, hyvät käytöstavat, toisten ihmisten arvostus ja kunnioitus, tunteiden hallinta sekä vastuunotto omista päätöksistä. Myös kyky itsearviointiin eli reflektointiin ja sitä kautta kehittymiseen ihmisenä on tärkeä työyhteisötaito. Arkisesti sanoisin sitä peiliin katsomisen kyvyksi.

Ilman työyhteisötaitoja emme pystyisi työpaikalla täyttämään organisaation perustehtävää, eli sitä, mitä varten olemme tulleet sinne alun perin palkatuiksi. Hyvä suomalainen kansanviisaus on, että kaikkien kaveri ei tarvitse olla mutta jokaisen kanssa pitää tulla toimeen. Parhaimmillaan meillä on töissä kivaa, hauskaa, suorastaan hilpeää. Ja samalla saamme aikaan erinomaista jälkeä, jonka myös asiakkaat huomaavat ja joka näkyy työnantajalle viivan alla.

Hyvää huomenta, kiitos ja anteeksi. Sanat, jotka olemme oppineet jo päiväkodissa. Muistetaan niiden olemassaolo myös työpaikalla.

Sovitteleva pomo – myytti vai tulevaisuutta?

Henkilöstöpäällikkönä työskennellessäni eräs esimies joutui hämmentävään tilanteeseen. Kaksi assistenttia oli riitaantunut keskenään niin pahoin, että toinen ei enää puhunut toiselle. Tämän olivat huomanneet myös muut yksikön työntekijät. Konfliktitilanne vaikutti paitsi yksikön työilmapiiriin myös työn tehokkuuteen, sillä kun toinen assistentti ei mykkäkoulun vuoksi saanut tarpeellisia tietoja toiselta, hän ei pystynyt tekemään omaa työtään. Yksikön johtaja oli epätoivoinen ja pyysi minulta apua. Niinpä kutsuin molemmat osapuolet yhteiseen tapaamiseen, jonka otsikoin ”välillänne olevat selvittämättömät asiat ja niiden vaikutus yhteistyöhön”.

Toinen assistenteista oli minulle entuudestaan tuttu, sillä olimme käyneet hänen terveydentilaansa liittyvän neuvonpidon. Sen ratkaisuna hän oli saanut poikkeusluvan pitää 2-3 etäpäivää viikossa, kun etätyö oli muutoin yksikössä hyvin rajoitettua. Koska terveysvaiva oli assistentille hyvin henkilökohtainen, hän ei halunnut kenenkään tietävän siitä. Olin evästänyt esimiestä laittamaan yksikön työntekijöille yleisen tiedon, että assistentti on saanut terveyssyistä erityisluvan työskennellä etänä muita enemmän, mutta esimies ei ollut näin tehnyt. Joten tässä oltiin.

Assistentti, jonka tunsin ja joka tiesi tulevasta sovitteluneuvottelusta, oli helpottunut, kun asiaa lähdettiin selvittämään, mutta toinen soitti minulle ihmeissään ja oli närkästynyt siitä, että hän tällaiseen kuulusteluun joutuu. Kerroin hänelle, mistä oli kyse ja rauhoittelin sanoen, että asiasta täytyy keskustella, jotta kaikki voivat jatkaa työtään hyvillä mielin.

Sovittelupäivä koitti, ja siinä me istuimme, riidan osapuolet, esimies, yksikön johtaja ja minä. Mutta sitten tapahtui jotain, mitä kukaan meistä ei ollut osannut ennustaa. Ennen kuin kukaan ehti sanoa mitään, avasi mykkäkoulun aloittanut assistentti suunsa. Hän kertoi, ettei sovittelulle ole enää tarvetta, sillä he ovat jo puhuneet asian selväksi. Nämä, ennen parhaat ystävät, olivat jutelleet, toinen oli uskaltautunut kertomaan sairaudestaan, he olivat yhdessä jopa itkeneet ja sitten sopineet. Case closed. Niin kutsuttu sovittelu oli ohi puolessa tunnissa. Mitä tästä opimme? Joskus jo asian ääneen sanominen ja sovittelun vaatimus aukaisee sovintoikkunan. Miksi siis kynnys sovitteluun on pomolle niin korkea?

Tiiminjäsenten väliset konfliktit vievät suhteellisen paljon esimiehen aikaa. Erään tutkimuksen mukaan yritysten esimiehet, johtotaso mukaan lukien, käyttivät noin 24 % työajastaan kiistojen selvittelyyn. Aina ei ole mahdollista tai tarkoituksenmukaista kutsua apuun HR:ää tai ammattisovittelijaa, joten katseet kääntyvät esimieheen ja hänen kykyynsä ratkaista konflikti.

Kokenutkin esimies voi tuntea olevansa konfliktin äärellä yksin ja ymmällään. Asiaan puuttuminen koetaan kiusalliseksi ja sitä vältellään viimeiseen saakka. Ongelma ikään kuin lakaistaan maton alle ja toivotaan, että henkilöt saisivat aikuisina ihmisinä puhuttua asian selväksi keskenään. Näin ei useimmiten käy, vaan esimiehen on otettava tilanteessa aktiivinen rooli ja autettava työntekijöitä selvittämään konflikti. Kuinka esimies osaa ottaa hankalan asian puheeksi niin, että kaikki osapuolet kokevat tulleensa kuulluksi, ymmärretyksi ja arvostetuksi ja pystyvät sitoutumaan sovintoon?

Meitä suomalaisia ei ole kasvatettu tasa-arvoiseen vuoropuheluun. Lapsesta pitäen meitä opetetaan tottelemaan aikuisia, omia vanhempia, opettajia tai esimiestä, kyseenalaistamatta heidän päätöksiään. Auktoriteetti on aina oikeassa, häntä täytyy kuunnella ja kunnioittaa. Oman ajattelun katsotaan kehittyvän vasta meitä viisaammilta oppimisen tuloksena ja sopivien natsojen, kuten esimiesaseman, saavuttamisen seurauksena. Työyhteisöissä on vahvat kulttuuriset juuret sille, että esimies tietää parhaiten ja osaa ratkaista myös konfliktitilanteen.

Kuinka esimies voi tehdä sovittelutyön niin, että hän ei päädy tekemään itsestään korvaamatonta tiimin riitojen ratkaisijaa, vaan opettaisikin sen sijaan työyhteisöä ratkaisemaan erimielisyyksiään itse. Fasilitaattorin rooliin hyppääminen on suuri muutos niin esimiehelle kuin työntekijöille. Merkityksellistä on se, osaako esimies luovuttaa sovittelussa päätöksentekovastuun osapuolille ja haluavatko työntekijät ottaa tämän vastuun vastaan. Osallistamista ja osallistumista on harjoiteltava, jotta se alkaa sujua.

Koska esimiehellä on lain suomaa valtaa työntekijöihinsä ja yhteinen historia heidän kanssaan, hänen suurimmiksi haasteikseen sovittelijana tulevat vapaaehtoisuus ja luottamus. Jos sovinto ei onnistu, pitää konfliktitilanne joka tapauksessa ratkaista jollain tavoin. Esimies saattaa joutua käyttämään työnjohtovaltaansa tilanteen ratkaisemiseksi, mikä voi vähentää luottamusta sovittelun vapaaehtoisuuteen. Työntekijöiden täytyy myös voida luottaa esimiessovittelijan puolueettomuuteen sovitteluprosessissa. Sovittelutilanne onkin eräänlainen välitilinpäätös siitä, kuinka esimies on siihen mennessä onnistunut toimimaan reilusti, jämäkästi ja johdonmukaisesti.

Esimiehellä ja konfliktin työntekijäosapuolilla on yhteinen menneisyys. He tuntevat toisensa ja ovat ehtineet muodostaa toisistaan melko pysyvän mielipiteen. Lisäksi esimiehellä on etenkin pitkittyneessä konfliktissa paljon ennakkotietoa kiistasta sekä usein oma subjektiivinen näkemyksensä siitä, jotka molemmat osaltaan vaikeuttavat hänen toimimistaan puolueettomana sovittelijana. Miten esimies voi varmistaa ratkaisukeskeisessä työyhteisösovittelussa niin tärkeän ei-tietämisen tilan ja sovittelijan puolueettomuuden toteutumisen?

Jos halutaan kehittyä kohti erilaisuutta arvostavaa tiimiä, jonka jäsenet osaavat itsenäisesti ratkaista keskuudessaan syntyviä ristiriitoja, on oleellista se, millaiset sovittelevan johtamisen taidot esimiehellä on. Arvostaako esimies työntekijöiden ajatuksia ja mielipiteitä, luottaako hän työntekijöiden osaamiseen tai antaako hän työntekijöille vastuuta ja päätösvaltaa omissa asioissaan. Osaako hän delegoida työntekijöille itselleen vallan sopia erimielisyytensä, mutta samalla haistaa ne tilanteet, joissa hänen välittäjän apuaan tarvitaan. Konfliktinratkaisu edellyttää ihmiskeskeistä johtamistyyliä.

Sovitteleva pomo pyrkii johtamaan dialogin avulla ja muuttamaan konfliktitkin oppimismahdollisuuksiksi. Hänen tehtävänään on sivusta tukien, yhteistä keskustelua fasilitoiden ja työntekijöitä kannustaen rakentaa yhteisymmärrys siitä, miten saadaan aikaan molempia osapuolia tyydyttävä sovinto. Kun esimies toimii ratkaisukeskeisen työyhteisösovittelun periaatteiden mukaan, hänen roolinsa muuttuu perinteisen autoritäärisestä keskustelevaksi ja valmentavaksi. Tämä johtamistyyli edistää työntekijöiden omaa vastuunottoa, osallisuutta ja sitoutumista. Sovittelijan roolissa esimies tarvitsee vastuun delegoimisen ja osallistavan vuorovaikutuksen taitoja.

Moni esimies kokee hämmentyneisyyttä ja kädettömyyttä ihmissuhdesopan keskellä, se on esimieselämän yksinäisimpiä hetkiä. Tukea on kuitenkin tarjolla, sekä tiedon ja koulutusten että vierellä kulkevien tukihenkilöiden muodossa. Ja lopulta kyse on vain siitä, että laittaa itsensä likoon ja aloittaa ensimmäisen sovittelukeskustelun. On uskallettava kokeilla, epäonnistua ja kokeilla uudelleen.

Jos tarvitset tukea työyhteisösi konfliktienratkaisuun tai sovittelevien johtamistaitojen valmennusta, ole rohkeasti yhteydessä. Lähdetään miettimään yhdessä teille sopivaa tapaa.

Sovittelussa matka on tärkeämpi kuin määränpää, keskustelu arvokkaampaa kuin oikeassa oleminen ja ymmärrys tarpeellisempaa kuin totuus.