Henkilöstöpäällikkönä työskennellessäni eräs esimies joutui hämmentävään tilanteeseen. Kaksi assistenttia oli riitaantunut keskenään niin pahoin, että toinen ei enää puhunut toiselle. Tämän olivat huomanneet myös muut yksikön työntekijät. Konfliktitilanne vaikutti paitsi yksikön työilmapiiriin myös työn tehokkuuteen, sillä kun toinen assistentti ei mykkäkoulun vuoksi saanut tarpeellisia tietoja toiselta, hän ei pystynyt tekemään omaa työtään. Yksikön johtaja oli epätoivoinen ja pyysi minulta apua. Niinpä kutsuin molemmat osapuolet yhteiseen tapaamiseen, jonka otsikoin ”välillänne olevat selvittämättömät asiat ja niiden vaikutus yhteistyöhön”.

Toinen assistenteista oli minulle entuudestaan tuttu, sillä olimme käyneet hänen terveydentilaansa liittyvän neuvonpidon. Sen ratkaisuna hän oli saanut poikkeusluvan pitää 2-3 etäpäivää viikossa, kun etätyö oli muutoin yksikössä hyvin rajoitettua. Koska terveysvaiva oli assistentille hyvin henkilökohtainen, hän ei halunnut kenenkään tietävän siitä. Olin evästänyt esimiestä laittamaan yksikön työntekijöille yleisen tiedon, että assistentti on saanut terveyssyistä erityisluvan työskennellä etänä muita enemmän, mutta esimies ei ollut näin tehnyt. Joten tässä oltiin.

Assistentti, jonka tunsin ja joka tiesi tulevasta sovitteluneuvottelusta, oli helpottunut, kun asiaa lähdettiin selvittämään, mutta toinen soitti minulle ihmeissään ja oli närkästynyt siitä, että hän tällaiseen kuulusteluun joutuu. Kerroin hänelle, mistä oli kyse ja rauhoittelin sanoen, että asiasta täytyy keskustella, jotta kaikki voivat jatkaa työtään hyvillä mielin.

Sovittelupäivä koitti, ja siinä me istuimme, riidan osapuolet, esimies, yksikön johtaja ja minä. Mutta sitten tapahtui jotain, mitä kukaan meistä ei ollut osannut ennustaa. Ennen kuin kukaan ehti sanoa mitään, avasi mykkäkoulun aloittanut assistentti suunsa. Hän kertoi, ettei sovittelulle ole enää tarvetta, sillä he ovat jo puhuneet asian selväksi. Nämä, ennen parhaat ystävät, olivat jutelleet, toinen oli uskaltautunut kertomaan sairaudestaan, he olivat yhdessä jopa itkeneet ja sitten sopineet. Case closed. Niin kutsuttu sovittelu oli ohi puolessa tunnissa. Mitä tästä opimme? Joskus jo asian ääneen sanominen ja sovittelun vaatimus aukaisee sovintoikkunan. Miksi siis kynnys sovitteluun on pomolle niin korkea?

Tiiminjäsenten väliset konfliktit vievät suhteellisen paljon esimiehen aikaa. Erään tutkimuksen mukaan yritysten esimiehet, johtotaso mukaan lukien, käyttivät noin 24 % työajastaan kiistojen selvittelyyn. Aina ei ole mahdollista tai tarkoituksenmukaista kutsua apuun HR:ää tai ammattisovittelijaa, joten katseet kääntyvät esimieheen ja hänen kykyynsä ratkaista konflikti.

Kokenutkin esimies voi tuntea olevansa konfliktin äärellä yksin ja ymmällään. Asiaan puuttuminen koetaan kiusalliseksi ja sitä vältellään viimeiseen saakka. Ongelma ikään kuin lakaistaan maton alle ja toivotaan, että henkilöt saisivat aikuisina ihmisinä puhuttua asian selväksi keskenään. Näin ei useimmiten käy, vaan esimiehen on otettava tilanteessa aktiivinen rooli ja autettava työntekijöitä selvittämään konflikti. Kuinka esimies osaa ottaa hankalan asian puheeksi niin, että kaikki osapuolet kokevat tulleensa kuulluksi, ymmärretyksi ja arvostetuksi ja pystyvät sitoutumaan sovintoon?

Meitä suomalaisia ei ole kasvatettu tasa-arvoiseen vuoropuheluun. Lapsesta pitäen meitä opetetaan tottelemaan aikuisia, omia vanhempia, opettajia tai esimiestä, kyseenalaistamatta heidän päätöksiään. Auktoriteetti on aina oikeassa, häntä täytyy kuunnella ja kunnioittaa. Oman ajattelun katsotaan kehittyvän vasta meitä viisaammilta oppimisen tuloksena ja sopivien natsojen, kuten esimiesaseman, saavuttamisen seurauksena. Työyhteisöissä on vahvat kulttuuriset juuret sille, että esimies tietää parhaiten ja osaa ratkaista myös konfliktitilanteen.

Kuinka esimies voi tehdä sovittelutyön niin, että hän ei päädy tekemään itsestään korvaamatonta tiimin riitojen ratkaisijaa, vaan opettaisikin sen sijaan työyhteisöä ratkaisemaan erimielisyyksiään itse. Fasilitaattorin rooliin hyppääminen on suuri muutos niin esimiehelle kuin työntekijöille. Merkityksellistä on se, osaako esimies luovuttaa sovittelussa päätöksentekovastuun osapuolille ja haluavatko työntekijät ottaa tämän vastuun vastaan. Osallistamista ja osallistumista on harjoiteltava, jotta se alkaa sujua.

Koska esimiehellä on lain suomaa valtaa työntekijöihinsä ja yhteinen historia heidän kanssaan, hänen suurimmiksi haasteikseen sovittelijana tulevat vapaaehtoisuus ja luottamus. Jos sovinto ei onnistu, pitää konfliktitilanne joka tapauksessa ratkaista jollain tavoin. Esimies saattaa joutua käyttämään työnjohtovaltaansa tilanteen ratkaisemiseksi, mikä voi vähentää luottamusta sovittelun vapaaehtoisuuteen. Työntekijöiden täytyy myös voida luottaa esimiessovittelijan puolueettomuuteen sovitteluprosessissa. Sovittelutilanne onkin eräänlainen välitilinpäätös siitä, kuinka esimies on siihen mennessä onnistunut toimimaan reilusti, jämäkästi ja johdonmukaisesti.

Esimiehellä ja konfliktin työntekijäosapuolilla on yhteinen menneisyys. He tuntevat toisensa ja ovat ehtineet muodostaa toisistaan melko pysyvän mielipiteen. Lisäksi esimiehellä on etenkin pitkittyneessä konfliktissa paljon ennakkotietoa kiistasta sekä usein oma subjektiivinen näkemyksensä siitä, jotka molemmat osaltaan vaikeuttavat hänen toimimistaan puolueettomana sovittelijana. Miten esimies voi varmistaa ratkaisukeskeisessä työyhteisösovittelussa niin tärkeän ei-tietämisen tilan ja sovittelijan puolueettomuuden toteutumisen?

Jos halutaan kehittyä kohti erilaisuutta arvostavaa tiimiä, jonka jäsenet osaavat itsenäisesti ratkaista keskuudessaan syntyviä ristiriitoja, on oleellista se, millaiset sovittelevan johtamisen taidot esimiehellä on. Arvostaako esimies työntekijöiden ajatuksia ja mielipiteitä, luottaako hän työntekijöiden osaamiseen tai antaako hän työntekijöille vastuuta ja päätösvaltaa omissa asioissaan. Osaako hän delegoida työntekijöille itselleen vallan sopia erimielisyytensä, mutta samalla haistaa ne tilanteet, joissa hänen välittäjän apuaan tarvitaan. Konfliktinratkaisu edellyttää ihmiskeskeistä johtamistyyliä.

Sovitteleva pomo pyrkii johtamaan dialogin avulla ja muuttamaan konfliktitkin oppimismahdollisuuksiksi. Hänen tehtävänään on sivusta tukien, yhteistä keskustelua fasilitoiden ja työntekijöitä kannustaen rakentaa yhteisymmärrys siitä, miten saadaan aikaan molempia osapuolia tyydyttävä sovinto. Kun esimies toimii ratkaisukeskeisen työyhteisösovittelun periaatteiden mukaan, hänen roolinsa muuttuu perinteisen autoritäärisestä keskustelevaksi ja valmentavaksi. Tämä johtamistyyli edistää työntekijöiden omaa vastuunottoa, osallisuutta ja sitoutumista. Sovittelijan roolissa esimies tarvitsee vastuun delegoimisen ja osallistavan vuorovaikutuksen taitoja.

Moni esimies kokee hämmentyneisyyttä ja kädettömyyttä ihmissuhdesopan keskellä, se on esimieselämän yksinäisimpiä hetkiä. Tukea on kuitenkin tarjolla, sekä tiedon ja koulutusten että vierellä kulkevien tukihenkilöiden muodossa. Ja lopulta kyse on vain siitä, että laittaa itsensä likoon ja aloittaa ensimmäisen sovittelukeskustelun. On uskallettava kokeilla, epäonnistua ja kokeilla uudelleen.

Jos tarvitset tukea työyhteisösi konfliktienratkaisuun tai sovittelevien johtamistaitojen valmennusta, ole rohkeasti yhteydessä. Lähdetään miettimään yhdessä teille sopivaa tapaa.

Sovittelussa matka on tärkeämpi kuin määränpää, keskustelu arvokkaampaa kuin oikeassa oleminen ja ymmärrys tarpeellisempaa kuin totuus.

 

Vastaa

Täytä tietosi alle tai klikkaa kuvaketta kirjautuaksesi sisään:

WordPress.com-logo

Olet kommentoimassa WordPress.com -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Google photo

Olet kommentoimassa Google -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Twitter-kuva

Olet kommentoimassa Twitter -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Facebook-kuva

Olet kommentoimassa Facebook -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Muodostetaan yhteyttä palveluun %s