Johtajana hän on karismaattinen ja kehittäjähenkinen persoona. Hänen johtamassaan koulussa käy vierailijoita läheltä ja kaukaa tutustumassa, kuinka lapsen yksilöllisistä vahvuuksista kumpuavaa opetusta käytännössä toteutetaan. Hänellä on paljon ansioita ja ihailijoita sekä henkilöstön, vanhempien että yhteistyökumppaneiden taholla. Hän on todellinen muutosjohtaja.
Samaan aikaan toisaalla. Hän on johtaja, jonka alaiset vaihtuvat yli 30 % vuosivauhdilla. Hän on johtaja, joka antaa valokuvaamon ruskean kirjekuoren tuoreelle vanhempainyhdistyksen tilinhoitajalle siitä huolimatta, että edellinen on palauttanut voitelurahat. Hän on johtaja, jonka koulussa kiusaaminen saa jatkua, sillä hymypatsas-oppilaiden vanhemmat kuuluvat hänen sisäpiiriinsä.
Työyhteisösovittelijaksi opiskellessani tutustuin konflikteja aikaansaavaan johtajaan, jota joskus narsistiksikin kutsutaan. Hän häärää valtakunnassaan, määrää siellä kaapin paikan, luo omia lakejaan ja kerää ympärilleen valta-asemaansa pönkittävän hovin sulkien ulkopuolelle kaikki ne, jotka uskaltavat olla hänen kanssaan eri mieltä tai eivät hänen tavoitettaan hyödytä. Hän on johtaja, joka johtaa itsevaltiaan tavoin pelolla. Johtaja, jolla on oma agenda ja joka surutta siirtyy harmaalle alueelle sen saavuttamiseksi. Hän on häikäilemättömän kylmä laskelmoija, jolla ei ole kolkuttavaa omatuntoa tai kykyä empatiaan. Hänelle tärkeää on vain ja ainoastaan hän itse ja se, kuinka hän saisi nostettua itsensä vielä ihaillummaksi kuin jo on.
Yksilöllisyyttä ja ulkoista menestymistä korostava aikamme ruokkii narsismia. Siitä puhutaan ihaillen ja pidetään jopa kyvykkään johtajan haluttuna ominaisuutena. Vai mitä ajattelet Jouko Turkasta, Jorma Ollilasta tai Steve Jobsista? Mikä sitten on liikaa ja epätervettä? Mitä tapahtuu silloin, kun narsistinen johtajuus ottaa niskalenkin?
Narsistisen johtajan työyhteisö on kahtiajakautunut ja kaaoksessa. Siellä muhii konflikti toisensa perään, ja perustehtävän tekeminen hämärtyy, joskus kokonaan estyy. Työntekijät voivat huonosti. Ne, joilla on valinnanvaraa, ottavat jalat alleen ja lähtevät. Loput joko nauttivat johtajan ylenmääräisistä eduista tai hiljaisesti kärsivät.
Eräs omakohtainen kokemukseni narsistisesta esimiehestä liittyy aikaan, jolloin toimin henkilöstökonsulttina. Pyysin esimiestä tapaamiseen kanssani, sillä hän oli kiertänyt yrityksen sääntöjä sisäisessä rekrytoinnissa vain saadakseen valitsemansa työntekijän palkan nostettua ylemmäs kuin budjetti antoi myöden. Kun istahdimme alas asiaa selvittämään, aistin heti esimiehestä huokuvan ylimielisyyden. Hän ampuikin heti kovilla nujertaakseen itsevarmuuteni. Sain kuulla menneeni liian pitkälle, kun halusin purkaa hänen järjestelynsä. Hän vaati saada tavata minut yhdessä esimieheni kanssa, jotta saisin vastata tekemisistäni. Kun vastasin, että se vain sopii ja soitetaanko heti pomolleni, esimies perääntyi ja sanoi laskeneensa leikkiä. Lyhyen keskustelumme aikana esimies myös kehotti minua ”menemään kotiin miettimään tekosiani”. Tähän vastasin, etten ole hänen lapsensa ja että minulla ei ole mitään miettimistä. Narsisti käyttää hyväkseen ihmisen jokaisen heikon kohdan ja pyrkii horjuttamaan hänen uskoaan asiaansa. Tätä nimitetään savuverhoksi. Moni pelästyykin tällaista käyttäytymistä ja jättää asian sikseen tai ei uskalla lähteä lainkaan haastamaan narsistisen ihmisen tekemisiä. Vaaditaan suunnatonta itsevarmuutta, rohkeutta ja vahva taustatuki, jotta tällainen ihminen saadaan hallintaan.
Narsistisen käyttäytymisen kanssa on joka kerran aivan ulalla, suu auki suorastaan. Se, mitä juuri tapahtui, mitä toinen sanoi, on itsekin vaikea uskoa todeksi, saati sitten kertoa siitä eteenpäin omalle esimiehelle, työsuojeluvaltuutetulle tai jollekin muulle, joka voisi auttaa. Tärkeää on se, että vääryydet ja epäasiallinen kohtelu voidaan todentaa. Tässä auttaa, jos on kirjannut itselleen ylös tapahtumat, ajat ja paikat.
Yksi työyhteisösovittelijan tärkeimmistä taidoista on tunnistaa tilanne, jossa ei ole edellytyksiä sovitteluun, vaan tarvitaan muita toimia, kuten työnjohdollista puuttumista. Narsistin kanssa ei voi sovitella, koska häneltä puuttuu oman toiminnan reflektoinnin kyky. Hän ei pysty näkemään asioita toisen näkökulmasta tai tunne empatiaa. Hyvä sovittelija osaa tunnistaa, milloin on kyse tällaisesta ihmisestä.
Kolmesta tuntemastani narsistisesta johtajasta kolme on lopulta irtisanottu. Tähän lopputulokseen pääseminen on vaatinut vahvan, asiaansa uskovan johdon, jonka arvona on toimia moraalisesti oikein. Se on vaatinut myös pelottomia työyhteisön jäseniä, jotka yhdistävät tietonsa ja voimansa, luottavat hyvään johtajaan ja hyvän voittoon. Kaikki on mahdollista, kun vain uskomme ja uskallamme.
Helsingin Sanomat kirjoitti vähän aikaa sitten Jouko Turkasta. Tai itse asiassa Merja Larivaaran omakohtaisesta kokemuksesta tästä teatteritaiteen nerosta. Kuinka Turkka samaan aikaan oli toisille ihailtu teatterin uudistaja ja toisille, vähemmän onnekkaille, riistäjä, kiusaaja ja alistaja. Kun kruunu on kirkas, se sokaisee lauman. Lumivalkoinen ja sysimusta. Ihmiset valitsevat, kumman näkevät.
puhumallaparas 